Opracowanie 8 - i dalej....

klaudia · Administrator

8. ORGANIZACJA SPOŁECZNA (właściwości, cele, funkcje)
Pojęcie ORGANIZACJA SPOŁECZNA na gruncie socjologii posiada co najmniej 3 znaczenia :
1. w pierwszym - organizacja społeczna jest rozumiana w sensie zbliżonym do pojęcia „grupa społeczna” – określa się nim często ludzi zorganizowanych czyli odpowiednio połączonych dla osiągania celow w sposob ekonomiczny, racjonalny i skoordynowany, organizacją taka jest każda grupa, zwłaszcza grupa celowa,
2. w drugim znaczeniu pojęcie organizacja jest rozumiane jako kierowanie i zarządzanie ludźmi oraz zespołami środkow niezbędnych dla zbiorowo realizowanego celu. Istota organizacji w tym sensie polega na koordynowaniu czynności i działań jednostek i ludzkich zespołow wspołprzyczyniających się do wspolnie wykonywanego zadania,
3. trzeci sposob stanowi jakby syntezę obu poprzednich jego znaczeń – zakresem obejmuje wowczas celowo zorganizowany zespoł ludziki oraz racjonalnie dobrany system metod i środkow.

Organizacja społeczna bywa utożsamiana z pojęciem „struktura społeczna”.
Struktura - oznacza budowę a struktura społeczna budowę zbiorowości, czyli zasady wzajemnego przyporządkowania sobie składowych odpowiedniej zbiorowości.
Organizacja społeczna jest zespołem środkow porządkujących zachowania i aspiracje członkow grupy. Zapewnia porządek, czyli ład społeczny. Rożnego rodzaju czynniki a wśrod nich wynalazki i innowacje naruszają porządek społeczny powodując rozwoj i postęp bądź dezorganizację, zagrażającą niekiedy całkowitym rozpadem określonej zbiorowości.

CELE
Proces ustalania celow organizacyjnych jest ściśle związany z postrzeganiem miejsca organizacji w danym otoczeniu – miejsca wynikającego ze specyfiki organizacji, możliwości przystosowawczych,dostępnych zasobow lub oczekiwań otoczenia.
Inaczej można powiedzieć, że dopasowanie organizacji do otoczenia wymaga takiego określenia celow, ktore pozwalałyby w maksymalnym stopniu połączyć możliwości i potencjał organizacji z potrzebami i wymaganiami otoczenia.

Postrzegając dowolną organizację przez pryzmat ich naczelnych celow i zwianych z nimi aspiracji i dążeń można stwierdzić, że wyznaczają one możliwe opcje rozwoju organizacji, wskazują inne cele niższego rzędu.
W każdej organizacji mamy do czynienia z wielością celow, najczęściej hierarchicznie
uporządkowanych.
Na szczycie hierarchii odnajdujemy te zamierzenia, ktorych realizacja powinna doprowadzić (w określonych warunkach) do zapewnienia organizacji możliwości przetrwania i zrównoważonego rozwoju poprzez jej adaptacje do otoczenia. Istotne jest więc przy ustalaniu celow, branie pod uwagę dynami zmian otoczenia.

Głowne cele powinny więc charakteryzować się odpowiednim poziomem ogolności, dzięki czemu możliwe jest elastyczne korygowanie przyjętych założeń.
Zmiana priorytetow organizacyjnych będzie wpływała na układ pozostałych celow.
Cele pośredniego rzędu związane są z realizacja funkcji na rzecz otoczenia, odnoszą się więc do spodziewanych potrzeb i wymogow.
Cele najniższego rzędu, o charakterze operacyjnym, odnoszą się do konkretnych działań i
przedsięwzięć realizacyjnych.
Prawidłowo sformułowane cele mają elementarny wpływ na szanse rozwojowe organizacji.
Nadają jednolity kierunek działaniom wszystkich członkow organizacji. Pozwalają na zgranie lub podporządkowanie celow jednostkowych lub grupowych – nadrzędnemu celowi organizacyjnemu

W innym ujęciu można rownież stwierdzić, że pojęcie celu organizacji jest związane z pojęciem strategii. Czasem organizacja ustanawia cele przed opracowaniem strategii służącej ich osiąganiu, a czasem cele są ustalane ze względu na istniejącą juŜ strategię.
Otoczenie wpływa na strategię (i vice versa), ta z kolei wpływa na cele (a one na strategię), a cele wpływają na działania (a działania na cele).
•Cele oficjalne - są zwykle niewyraźne i ogolne; można je znaleźć w statutach społek,
publicznych oświadczeniach dyrektorow i rzecznikow prasowych. Są one wyrażane w
możliwie najogolniejszy sposob, ponieważ muszą one stanowić centrum uwagi wspolne dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Mają także informować i zachęcać strony
zainteresowane do przywiązania do organizacji i nadania jej statusu społecznego.
•Cele operacyjne - to te, do ktorych dąży się za pośrednictwem rzeczywistych programow działań i procedur. Określają one kierunek działań wymagany od poszczegolnych jednostek organizacyjnych i osob. Mogą one służyć także jako kryteria oceny wydajności. Cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu celow operacyjnych; wpływają więc na działanie organizacji.

Funkcje organizacji – to skutki, ktore organizacja powoduje w wyniku swojej działalności.
Im organizacja jest bardziej aktywna, wowczas liczniejsze są jej funkcje.
Funkcje są jak gdyby ubocznym efektem działania organizacji, choć faktycznie integralnie związane z tą działalnością. Np. Przedsiębiorstwo produkcyjne lub usługowe, aby zadbać o swoj wizerunek i reklamę musi nie tylko produkować lub świadczyć usługi, ale rownież pozyskiwać klientow. Brać udział w życiu miasta, sponsorować rożne imprezy, patronować np. szkołę, dom dziecka itp.

klaudia · Administrator

9. PRZESTZEŃ SPÓŁECZNA W ORGANIZACJI
Podobnie jak poszczególni ludzie tak też i organizacje, które ich skupiają, zajmują określone miejsce w przestrzeni społecznej, którą współtworzą istoty ludzkie żyjące na danym terytorium i wytwory materialne i niematerialne życia społecznego.
Przestrzeń społeczna jest ogólniejszym pojęciem, które obejmuje swoim zasięgiem zarówno środowisko naturalne jak i społeczne ludzi, a ponadto jeszcze jedno specyficzne dla człowieka środowisko, jakim jest świat wartości.
Organizacje nie działają w próżni, lecz tkwią zawsze w określonej przestrzeni społecznej, która kształtuje ich możliwości lepszego lub gorszego funkcjonowania, czyli są zależne od jakości danej przestrzeni społecznej. Inne możliwości ma np.: fabryka wybudowana w uprzemysłowionym regionie, a inne zbudowana na terenach nieuprzemysłowionych.
Nawet najlepiej funkcjonująca organizacja w jednej przestrzeni społecznej może okazać się niesprawną, gdy zostanie przeniesiona do innej. Przestrzeń społeczna bywa różna i nie można jej postrzegać jako zawsze takiej samej jakościowo kompozycji. Jest ona zróżnicowana tak samo, jak zróżnicowane są środowiska naturalne i społeczne oraz światy wartości poszczególnych społeczności, czy też społeczeństw.
Nie tylko organizacje są kształtowane przez przestrzeń społeczną, w jakiej istnieją, lecz one także wywierają określony wpływ na tą przestrzeń i mogą powodować różnorodne zmiany w jej obrębie.
Relacje wzajemne między przestrzenią społeczną a istniejącymi w niej organizacjami nie są symetryczne. A wpływ każdej z nich będzie zależał od siły danej organizacji i jej zdolności do oddziaływania na to, co współtworzy przestrzeń społeczną, czyli środowisko naturalne, społeczne i świat wartości, będący niematerialnym wytworem życia społecznego ludzi.
Każda z organizacji znajdując się w określonej przestrzeni społecznej przystosowuje się do niej nie tylko w pasywny, lecz również i aktywny sposób. Każda z nich przejawia więc zarówno postawy konformistyczne, dostosowując się do obowiązujących norm i wartości, jak nonkonformistyczne, tzn. niezgodne z panującymi zasadami i poglądami

klaudia · Administrator

10. Typologie organizacji.
Typologia organizacji jest to podział organizacji ze względu na ich przedmiot działań, —„wielkość, zasięg oddziaływania, trwałość, dostępność, jawność ich istnienia i działania oraz stopień sformalizowania.
1. Przedmiot działań
Organizacje mogą działać w rozmaitych sferach społecznych, gospodarczych, politycznych itp. oraz podejmować różnorodne działania ze względu na potrzeby, jakie pojawiają się w danej sferze. Mogą być one powoływane do życia z inicjatywy władzy państwowej instytucji samorządowych lub poszczególnych osób prywatnych dla zaspokojenia określonych potrzeb doraźnych lub trwałych. Biorąc pod uwagę różnorodność potrzeb, jak i inicjatyw dotyczących ich zaspokajania można wyróżnić organizacje rządowe, samorządowe, pozarządowe, prywatne itp. -. zarówno nastawione na osiąganie zysku, jak i niedochodowe lub charytatywne.
2. Wielkość
Można wyróżnić organizacje: wielkie tzn. bardzo liczne, zwane także masowymi; średnie
- które choć nic mają wielkiej członków, ale są znane w danej społeczności lub w społeczeństwie ze względu na swoją aktywność oraz małe tzn. nieliczne i na ogół mniej znane. Jest to podział oparty na nieostrych kryteriach, a tym samym trzeba go postrzegać w sposób względny. Jeżeli zatem jakąś organizację określamy jako to trzeba tę ocenę zrelatywizować do innych organizacji tego typu istniejących w danym społeczeństwie. Nazywając jakąś partię polityczną „kanapową” mamy na myśli to, że jest ona właśnie nieliczną w porównaniu z innymi partiami w danym społeczeństwie.
Wielkość organizacji nie przesądza w automatyczny sposób o jej aktywności. Zdarza się przecież, że małe organizacje są bardzo aktywne i znane, a z kolei wielkie organizacje nie przejawiają szczególnej aktywności i nie są też zbyt znane. Aktywność organizacji jest przede wszystkim określona przez zaangażowanie jej członków i przejawianą przez nich wolę działania. Oczywiście, bardziej nieliczne organizacje mają trudności w przekroczeniu, co można by nazwać progiem wyczuwalności społecznej. i z tego też względu każda organizacja powinna być tak liczna, jak jest to konieczne z uwagi na jej cele i zasięg działalności.
Zauważmy również, że każda organizacja musi mieć przynajmniej taką ilość członków, która zapewniałaby możliwość jej funkcjonowania choćby ze względu na realizację w minimalnym stopniu jej celów. Jeżeli następują fluktuacje członków, to ich ilość nie może spaść poniżej pewnego minimum egzystencjalnego dla danej organizacji, czyli takiego, które zapewnia jeszcze jej trwanie
W pewnych sytuacjach wynikających np. Z ograniczeń spowodowanych kryzysami jakaś organizacja może dokonać poważnej redukcji swoich członków zachowując jednak osoby które są szczególnie ważne ze względu na spełniane w niej funkcje i umożliwią szybkie jej odtworzenie do pożądanej wielkości.
3. Zasięg oddziaływania
Zasięg oddziaływania organizacji zależy w dużym stopniu nie tylko od jej wielkości, ale także od aktywności, operatywności i przebojowości jej członków. Nawet duża organizacja, jeśli przejawia znikomą aktywność, to zasięg jej oddziaływania może być niewielki w porównaniu z mniejszą organizacją, której członkowie mają dużą wolę w dążeniu do realizowania celów organizacyjnych i wykazują dużą aktywność w ich realizacji.
Kiedy mówimy o zasięgu oddziaływania jakiejś organizacji, to trzeba również wskazać na ten fakt, że jej oddziaływanie może być rzeczywiste albo tylko pozorne. Otóż organizacja oddziałuje rzeczywiście, gdy przekonuje do swoich celów i działań nie tylko własnych członków, ale również ludzi z zewnątrz. Po wiedzmy, partia polityczna oddziałuje wtedy rzeczywiście, gdy uzyskuje aprobatę nie tylko swoich członków dla głoszonego programu, ale także sympatyków i ludzi niezdecydowanych, co zaznaczy się w ich postawach i zachowaniach w czasie wyborów. Podobnie, jakaś firma produkcyjna lub usługowa oddziałuje wtedy rzeczywiście nim poprzez reklamę, gdy wzrasta popyt na to, co oferuje na rynku. Jeżeli natomiast jakaś organizacja swoim oddziaływaniem zwraca tylko uwagę na swoje istnienie, ale nie wywołuje tym bliższego zainteresowania sobą, to takie oddziaływanie jest w rzeczywistości pozorne.
4 Trwałość
Organizacje można podzielić na takie, które są względnie trwałe oraz na efemeryczne, które pojawiają się i zanikają z różnych przyczyn, czasem, dlatego, że są przewidywane tylko dla realizacji doraźnych celów i z tego względu są zaprogramowane jako krótkotrwałe. Zdarza się również, że organizacja zaplanowana jako trwała z rożnych powodów nic jest w stanic utrzymać się przy życiu i po jakimś czasie zanika, stając się efemerydą. . .
Na trwałość organizacji wpływają przede wszystkim takie czynniki, jak:
- Istotność jej celów w dłuższym przedziale czasowym i umiejętność ich wyartykułowania, czy też nagłośnienia
. -Sprawność organizacyjna;
.- Zdolność do rzeczywistego oddziaływania na otoczenie oraz
.-Utrzymanie takiego minimum aktywnych członków, które jest niezbędne dla jej efektywnego funkcjonowania.
•Oczywiście nie wszystkie spośród wymienionych czynników działają w równym stopniu, ani tez ich ważność nie jest taka samą -jak kolejność, w której zostały wymienione Organizacja, która zdołała skupić minimum aktywu, czyli tyle dobrze przygotowanych do wykonywania podstawowych jej funkcji i zaangażowanych w jej działalność osób, na ile jest to konieczne - ma lepszą szansę na utrzymanie swojego istnienia niż taka, która wprawdzie wyznaczyła sobie ważny cel, ale nie ma sił na to, aby go realizować.
5 Dostępność-
Wśród różnorodnych organizacji, jakie istnieją w danym społeczeństwie, możemy Wyróżnić takie, które są otwarte tzn. dostępne dla każdego oraz takie, które są zamknięte, czyli działające w zamierzonej izolacji od społeczeństwa, w którym istnieją. dostępne są na ogół wszystkie organizacje istniejące jawnie w danym społeczeństwie jak np ugrupowania wyznaniowe i polityczne, przeróżne stowarzyszenia. i zakłady pracy Niedostępnymi, czy zamkniętymi są z kolei organizacje ,które istnieją niejawnie, co nie znaczy wcale, ze są to zawsze jakieś organizacje ukryte lub przestępcze Taką organizacją może być zatem np izolująca się grupa wyznawców skupiająca się wokół swojego przywódcy, czy guru, klika działająca w jakimś zakładzie pracy, młodzieżowy gang złożony z osób zamieszkałych wyłącznie na jakiejś ulicy; szajka kieszonkowców; mafia itp. struktury, których wspólną cechą jest to właśnie, że są niejawne, acz nie każda z nich jest organizacją głęboko zakonspirowaną i przestępczą.
6. Jawność
Wiadomo, że w każdym społeczeństwie istnieją nie tylko organizacje znane wy i zarejestrowane; informujące możliwie wszystkich o swoich celach i działaniach; posiadające własne statuty, regulaminy itp. dokumenty określające ich tożsamość. ale również takie, które choć faktycznie istnieją to jednak nie powiadamiają oficjalnie nikogo O tym, działając po prostu W ukryciu, a niekiedy nawet w utajeniu, czy głębokiej konspiracji. Jak wspominaliśmy wcześniej takie niejawne struktury nie zawsze są organizacjami moralnie nagannymi lub przestępczymi. A niektóre z nich pozostają w stanie nie jawności, dlatego, że lepiej mogą działać w aurze pewnej tajemniczości, jak np. rożne grupy nacisku lub kliki Inne znowu z uwagi na to, że naruszają prawo, jak np. szajki lub mafie i muszą ze względu na własne bezpieczeństwo ukrywać swoje istnienie i swoją działalność
7. Stopień sformalizowania :
Można wyróżnić organizacje mało albo bardzo sformalizowane. Otóż rodzina jest przykładem organizacji mało sformalizowanej, ponieważ podział obowiązków i uprawnień, jaki ma w niej miejsce, czyli funkcje i pozycje poszczególnych jej członków są określone przez płeć i wiek każdego z nich. Dominuje w niej więź osobista, ale występuje także więź przedmiotowa, wynikająca ze wspólnego mieszkania, majątku i wzajemnych zobowiązani jakie istnieją między rodzicami i dziećmi określonymi me tylko zwyczajowo, lecz również przez prawo Regulacje zwyczajowe są więc uzupełniane regulacjami prawnymi, formalizującymi w jakimś stopniu rodzinę. Z kolei dowolny zakład pracy, np. fabryka, magazyn handlowy, szpital, szkoła itp. są przykładem bardziej sformalizowanych organizacji które funkcjonują w oparciu O mniej lub bardziej złożone schematy, regulacje prawne, regulaminy wewnętrzne itp. akty normatywne, regulujące szczegółowo funkcje i pozycje każdego członka danej organizacji. Dominuje w nich więź przedmiotową związana z podziałem obowiązków zakreślonych w schemacie organizacyjnym. Jednak między ludźmi - współpracującymi ze sobą na dowolnym stanowisku pracy może pojawić się także więź osobista coraz mocniejsza w miarę rozwijania się uczuć przyjaźni, sympatii itp. Zakłady pracy nie są, więc jakimiś bezdusznymi zbiurokratyzowanymi strukturami, ale takimi, W których mają miejsce przeróżne międzyludzkie kontakty oparte na różnych uczuciach i niesformalizowane.
Typologia podziału logicznego:
Typologia jest zabiegiem systematyzującym m. in. polegającym na wyróżnieniu w obrębie danego zbioru, przedmiotów czy zjawisk jednego lub więcej typów.
Typologia jest to podział pewnych obiektów na grupy, charakteryzujące się pewną wspólną cechą lub grupą cech - stanowiących pewien typ. Podział typologiczny jest podziałem bardziej elastycznym niż podział logiczny. Podział typologiczny nie musi być wyczerpujący. Podział obiektów na pewne typy stosuje się zazwyczaj w sytuacji gdzie zastosowanie klasyfikacji (podziału logicznego) byłoby mało czytelne poprzez zbyt rozbudowaną strukturę klas i małą liczebność obserwacji przypisanych poszczególnym klasom.
Typologia nie musi być wyczerpująca, podział logiczny musi być wyczerpujący.

klaudia · Administrator

11. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE
We wspołczesnych państwach dążących do ukształtowania nowoczesnych społeczeństw obywatelskich
pojawiły się i stają się coraz liczniejsze organizacje pozarządowe czyli tzw. Non-Governmental
Organization (NGO), uzupełniające dzięki rozmaitym inicjatywom obywatelskim programy działalności
organizacji rządowych.
ORGANIZACJE POZARZĄDOWE _ to takie organizacje, ktore skupiają osoby dobrowolnie zrzeszone
i uczestniczące w ich działalności dla urzeczywistniania dowolnych celow społecznie użytecznych w
ramach obowiązującego systemu prawnego.
Zaliczamy do nich np. związki zawodowe, rożne związki wyznaniowe, rożne stowarzyszenia a nawet
partie polityczne działające poza parlamentem i rządem.
Te organizacje mogą powstawać z inicjatywy grupy ludzi, ktorzy dostrzegają istnienie jakiegoś problemu społecznego, wymagającego przezwyciężenia poprzez zbiorowe działania np. pomocy głodującym dzieciom, opieki nad ofiarami przemocy. Ich inicjatorami mogą być już istniejące
organizacje publiczne lub prywatne np. związki wyznaniowe tz. Kościoły, stronnictwa polityczne, związki zawodowe.

Najczęściej można wyrożnić dwie podstawowe formy wspołdziałania ludzi w organizacjach
pozarządowych :
A. fundacje to instytucje powołane dla wspierania rozmaitych celow społecznie użytecznych, podstawą ich działalności jest majątek przeznaczony przez jej załoŜyciela lub wspołzałożycieli narealizację danych celow np. charytatywnych, oświatowych, kulturowych itp.
B. stowarzyszenia to organizacje skupiające ludzi ktorzy chcą razem przezwyciężać zaistniałe problemy społeczne w wyrożnionym powyżej znaczeniu.

Istotną cechą organizacji pozarządowych jest to, że są to organizacje, ktore poniekąd programowo nie powinny być nastawione na osiąganie zyskow lecz na realizację określonych zadań prospołecznych, są to więc tzw. Organizacje non-profit czyli że dla nich zyski nie powinny stanowić podstawowej przesłanki działania, lecz dążenie do rozwiązywania określonych problemow społecznych, jakie zostały zapisane w ich statuach. Organizacje pozarządowe spełniają rożne funkcje : chronią one rządzących przed wybuchami niezadowolenia ze strony społeczeństwa spowodowanego ich bezczynnością wobec rozmaitych problemow społecznych, łagodzą skutki nierowności ekonomicznych poszczegolnych grup społecznych i uzasadniają czasem racje istnienia rożnych instytucji, ktore powołały je do życia Nie należy jednak zapominać, że rozmaici szalbierze mogą być rownież inicjatorami organizacji pozarządowych dlatego
trzeba zachować stosowny krytycyzm o ocenianiu organizacji pozarządowych, starając się ustalić czy i w jakim stopniu dana organizacja jest rzeczywiście taka, jaka powinna być biorąc pod uwagę jej działalność a nie tylko deklaracje.

klaudia · Administrator

12. Otoczenie organizacji społecznej
Organizacje są systemami otwartymi, stąd też, ich granice z, otoczeniem mają charakter umowny ( granice z otoczeniem są rejonami definiującymi prawidłowe działanie systemu, przyjmowanie członków oraz wprowadzenie elementów innego typu) - możliwości rozwoju organizacji są ściśle uzależnione od przebiegu interakcji z otoczeniem. Relacje organizacji z otoczeniem mają dynamiczny, dwustronny charakter:
• - z jednej strony organizacja musi przystosować się do wymogów otoczenia dostarczającego jej podstawowych zasobów (ludzkich, technicznych, finansowych, materialnych itd) oraz, pozyskującego rozmaite wytwory organizacyjne,
• - z drugiej strony dzisiejsze organizacje w aktywny sposób oddziaływają na otoczenie wykorzystując zewnętrzne kanały komunikacyjne.
Innymi słowy, jeżeli wspominamy o zdolnościach adaptacyjnych systemu organizacyjnego, zawsze będziemy mieli na myśli aktywne przystosowanie, którego celem jest ograniczenie do minimum pola niepewności w działalności organizacyjnej.
Możliwości adaptacyjne organizacji zależą w dużym stopniu od charakteru otoczenia - ze względu na jego podstawowe cechy:
a) niepewność,
b) złożoność,
c) tempo zmian
można mówić o otoczeniu burzliwym (zmienność, wysoka konkurencyjność, ograniczona przewidywalność) lub stabilnym.
Zbliżone kryteria mogą posłużyć także juko podstawa do innej klasyfikacji, w której wyróżnia się:
• - otoczenia łagodne, przypadkowe (stosunkowo niezmienne),
• - łagodne, układające się; w ciągi zdarzeń, o ograniczonej niepewności,
• - zakłócające, reaktywne - otoczenie złożone, wysoki poziom niepewności',
• - burzliwe pole - złożone, dynamicznie zmieniające się, wysoki stopień niepewności.
Tworząc teoretyczny obraz otoczenia trzeba pamiętać o tym, że realnie działające organizacje „widza, się" w odmiennym, sobie tylko właściwym środowisku i biorą pod uwagę te warunki zewnętrzne, które muszą uwzględnić przy realizacji założonych celów. W takim razie zdolności adaptacyjne wynikają bezpośrednio z umiejętności postrzegania warunków otoczenia. Im bardziej złożone otoczenie tym dostosowanie jest trudniejsze; przebieg procesów dostosowawczych uzewnętrznia się w działaniach mających na celu zmiany strukturalne. Uważa się, że układ i złożoność struktur organizacyjnych powinny odzwierciedlać stopień złożoności otoczenia (izomorfizm organizacyjny) - otoczenie wiec wyznacza poziom niezbędnego zróżnicowania, dostarczając także wskazówek co do kierunku pożądanych przekształceń.
Tradycyjnie otoczenie organizacji dzielono na;
- bezpośrednie (bliższe, zadaniowe) - obejmujące pole bezpośrednich relacji ukierunkowanych na pozyskiwanie zasobów pozwalających na przerwanie i rozwój oraz wymianę, świadczeń z innymi organizacjami,
- dalsze (ogólne).
Biorąc jednak pod uwagę przebieg procesów globalizacyjnych zasadność takiego podziału jest nie do końca uzasadniona - bardziej uprawnione wydaje się rozróżnienie otoczenia ogólnego i globalnego.
Ogólne otoczenie organizacji jest zróżnicowane, stąd wynika jego podział na określone segmenty:
• -społeczno-kulturowy
• -prawny
• - ekonomicznych
• - techniczno-technologiczny
• -ekologiczny ( otoczenie naturalne)
Inną koncepcję otoczenia proponuje Bolesta-Kukułka wyodrębniając z otoczenia
• - segment „natura" - obejmujący: globalne trendy rynkowe, przyrodę, procesy demograficzne, procesy społeczno-kulturowe,
• - segment ,,władza"- instytucje państwowe, właściciele,
• - segment „walka" - konkurenci i przeciwnicy,
• - segment „gra" - klienci, dostawcy, banki, firmy usługowe i doradcze itp.
Wymogi stawiane przez coraz bardziej zróżnicowane, mniej czytelne i niestabilne otoczenie zmuszają więc zarządzających organizacjami do permanentnej analizy szans i zagrożeń stwarzanych przez środowisko zewnętrzne, tylko taka metoda działania prowadzi do wyboru odpowiednich strategii pozwalających na osiągnięcie podstawowych celów organizacyjnych, przy zminimalizowanym ryzyku uczestnictwa w grze konkurencyjnej. Każdy system, aby się rozwijać musi być zdolny do przystosowania się do warunków otoczenia, tak aby optymalnie wyznaczać cele i środki ich realizacji, ustanawiać właściwe relacje pomiędzy elementami składowymi, dzięki tworzeniu odpowiednich wzorów kulturowych. Pozostaje kwestią otwartą na ile jest to możliwe w literaturze można odnaleźć wiele koncepcji usiłujących uchwycie istoty relacji organizacji i otoczenia określających wymogi (lub bariery) efektywnej adaptacji.
Najbardziej popularnym ujęciem - typowo deskryptywnym - jest teoria uwarunkowań sytuacyjnych wskazująca, że w zależności od stabilności lub burzliwości otoczenia procesy adaptacyjne mają charakter rutynowy lub innowacyjny - stąd ogólny wniosek, że określone warunki otoczenia kształtują zróżnicowane sposoby dostosowania. W konsekwencji w stabilnym środowisku powstają, organizacje typu mechanicznego, których relacje z otoczeniem mają standardowy i przewidywalny przebieg. Natomiast w otoczeniu burzliwym działania organizacyjne powinny cechować się wysoką elastycznością i być na tyle innowacyjne, by sprostać szybkim zmianom i złożoności otoczenia. Przystosowania tego typu charakteryzują organizacje organiczne.
Niewątpliwą wadą tego podejścia jest przyjęcie założenia, że adaptacja jest uzależniona przede wszystkim od aktywnej reakcji na zmiany w otoczeniu - przy pominięciu dwóch ważnych wyznaczników otoczenia:
• - wielości organizacji,
• -ograniczoności dostępnych zasobów.
W tej perspektywie szansę udanej adaptacji, a tym samym rozwoju mają te organizacje, którym skuteczniej udaje się dotrzeć do źródeł zasobów. Efektywne metody pozyskiwania zasobów można rozpatrywać z punktu widzenia dowolnej organizacji lub z perspektywy otoczenia. Ten pierwszy punkt widzenia jest charakterystyczny dla koncepcji zależności od zasobów opisującej dostosowanie jako ciągły proces identyfikowania i poszukiwania tzw doniosłych zasobów, czyli takich, które pozwalają organizacji się rozwijać w otoczeniu oferującym ograniczone zasoby oraz stymulującym konkurencję o nie pomiędzy organizacjami, których sfery działania wzajemnie na siebie zachodzą.
W perspektywie otoczenia najskuteczniejsze są te organizacje, które są w stanie szybko dostrzec i przyswoić sobie wzory działań sprawdzających się w danym otoczeniu.

klaudia · Administrator

13. Struktura organizacji społecznej (ogólnie)
Organizacja jest zintegrowanym zbiorem pozycji i stosunków społecznych, której wszystkie elementy składowe tworzą swoista całość, realizującą społeczne funkcje i dążącą do osiągnięcia założonych celów- jednocześnie przyjmujemy, że elementy te występują w określonej konfiguracji tworzącej strukturę organizacji społecznej.
Szczególne znaczenie przypisywane jest układowi relacji pomiędzy funkcjami i pozycjami społecznymi zajmowanymi w organizacji oraz kojarzonymi z nimi rolami społecznymi. Ciągłość organizacji i jej możliwości rozwojowe są w znacznej mierze uzależnione od jakości
i stabilności powiązań pomiędzy jednostkami zajmującymi poszczególne pozycje, a także od
umiejętności odgrywania ról społecznych. Inaczej mówiąc stabilność struktury jest silnie
uzależniona od umiejętności odegrania ról organizacyjnych, czyli spełnienia oczekiwań
innych uczestników organizacji.
Treść roli organizacyjnej jest uzależniona przede wszystkim od:
1)norm zadaniowych - określających zadania, metody i środki ich realizacji, zakres
odpowiedzialności i sposoby wynagradzania,
2)norm grupowych - wynikających z miejsca jednostki w strukturze społecznej,
3)norm wartościowania.
W założonym układzie pozycji społecznych relatywnie często pojawiają się konflikty ról, które są przede wszystkim wynikiem zaangażowania jednostki w pełnienie rozmaitych ról społecznych, zarówno jawnych jak tych ukrytych. Niejednokrotnie jednostka znajduje się w sytuacji, gdy oczekiwania związane z rolą organizacyjną stoją w sprzeczności z wymogami innych ról.
Uniwersalnej charakterystyki ról można dokonać poprzez analizę następujących cech struktury:
• liczby różnych rodzajów pozycji,
• liczby osób zajmujących poszczególne pozycje,
• charakteru powiązań pomiędzy pozycjami.
Wyróżniono 4 podstawowe parametry relacji pomiędzy elementami struktur społecznych:
1)normatywny- określający charakter relacji pomiędzy normami regulującymi działania jednostek zajmujących rozmaite pozycje w strukturze organizacji,
2)idealny- odnoszący się do relacji pomiędzy preferowanymi wartościami, przekonaniami i poglądami ludzi powiązanych z danymi pozycjami,
3)teologiczny- charakteryzujący stopień zbieżności celów i interesów jednostek pełniących poszczególne role organizacyjne,
4)komunikacyjny- wskazujący typowe formy przekazu informacji pomiędzy pozycjami w organizacji

klaudia · Administrator

14. CELE ORGANIZACJI SPOŁECZNEJ
Proces ustalania celow organizacyjnych jest ściśle związany z postrzeganiem miejsca organizacji w
danym otoczeniu. Dopasowanie organizacji do otoczenia wymaga takiego określenia celow, ktore
pozwalałyby w maksymalnym stopniu skorelować moż liwości i potencjał organizacji z potrzebami i
wymaganiami otoczenia.
Za kreowanie wizji organizacji odpowiadają przywodcy ktorzy kieruja się określonymi wartościami
potrafią tworczo przetworzyć dane dotyczące organizacji i jej otocznia w spojny i osiągalny obraz przyszłych stanow organizacji czyli potrafią udzielić odpowiedz na pytanie czy istnieją realne szanse na przetrwanie organizacji i jaki kierunek rozwoju będzie optymalny w danych warunkach sytuacyjnych.
W każdej organizacji mamy do czynienia z wielością celow hierarchicznie uporządkowanych. Na
szczycie tej hierarchii znajdują się zamierzenia ktorych realizacja powinna doprowadzić w określonych warunkach do zapewnienia organizacji moż liwości przetrwania i zrownoważonego rozwoju poprzez adaptację do wymogow otoczenia. W procesie określania celow podstawowych trzeba brać pod uwagę dynamikę zmian otoczenia. W tej sytuacji cele głowne organizacji charakteryzują się odpowiednim
poziomem ogolności, dzięki czemu możliwe jest elastyczne korygowanie przyjętych założeń w związku z nieprzewidzianymi zmianami.
Cele pośredniego rzędu związane są z realizacja funkcji na rzecz otoczenia, odnoszą się do spodziewanych potrzeb i wymogow.

Cele naniż szego rzędu o charakterze operacyjnym odnoszą się do konkretnych działań i
przedsięwzięć realizacyjnych.
Prawidłowo sformułowane cel mają bardzo duży i znaczący wpływ na szanse rozwoje organizacji nadając jednolity kierunek działaniom wszystkich członkow organizacji.
Oceniając długofalowe cele głowne można wskazać podstawowe kryteria świadczące o przyjęciu poprawnych założeń :
1. zgodność z wymogami otoczenia oraz dostępnymi zasobami
2. przyjęcie horyzontu czasowego odpowiedniego dla organizacji danego typu
3. wewnętrzną spojność układu celow
4. wykonalność – rozumianą jako postulat takiego planowania rozwoju, ktore wynika z oceny rzeczywistego stanu organizacji, a nie jest zbiorem pobożnych życzeń
5. określenie poziomu dopuszczalnego ryzyka.

Wiadome jest że organizacje działając w sytuacji niepewności organizacje dążą do ograniczenia ryzyka – w żadnym wypadku do wyeliminowania ryzyka, z 2 powodow :
- nie jest możliwe wskazanie celow, ktorych realizacja jest w pełni niezagrożona (nawet przy domniemaniu stabilności otoczenia)
- nie podejmując ryzyka, przyjmując tylko bezpieczne rozwiązania, organizacja nie jest w
stanie wykorzystać pojawiających się w domenie działania okazji, mogących zdynamizować jej rozwoj.

15. MOTYWACJA to jest to, co skłania ludzi do podjęcia wysiłku w dążeniu do celu – jest specyficznym procesem o charakterze społecznym lub psychicznym, w efekcie ktorego ludzie zachowują się w określony sposob, w tym znaczeniu motywacja może być pojmowana jako część ogolnej aktywności społecznej.

Motywację charakteryzuje :
Wzbudzanie energii,
Ukierunkowanie wysiłku na określony cel,
Selektywność – zdolność do ograniczenia wpływu konkurencyjnych motywow,
Zorganizowanie pojedynczych reakcji w sekwencje czynności (działania),
Intensywność i wytrwałość (konsekwencja) podejmowanych działań.

Można wyrożnić 2 rodzaje motywacji :
A. motywację wewnętrzną – podejmowanie działań społecznych wynika z wewnętrznego
przekonania – motywy działań podejmowanych przez daną jednostkę przypisuje się cechom jej osobowości,
B. motywację zewnętrzną – angażowanie organizacyjne wynika z zewnętrznych naciskow,
korzyści, właściwości środowiska lub relacji międzyludzkich – wykonywanie rol ze względu na
bodźce zewnętrzne określamy mianem cyklu instrumentalnego.

Wyrożnia się 3 podstawowe mechanizmy uczestnictwa organizacyjnego:
lęk jest jednym z podstawowych mechanizmow wpływających na przebieg procesu socjalizacji, pojęcie leku wiążemy ze stanem niemożności zaspokojenia podstawowych potrzeb społecznych,
psychicznych lub biologicznych
2. kalkulacja człowiek kieruje się w swoim postępowaniu społecznych zasadą maksymalizowania możliwości do osiągnięcia korzyści, dlatego też dokonuje bieżącej ewaluacji stosunku pomiędzy
własnym kosztem uczestnictwa w organizacji a nagrodami, na ktore może liczyć
lojalność uczestnictwo w organizacji stanowi wartość samą w sobie (mechanizm szczególnie trwały i bardzo pożądany z punktu widzenia organizacji).
Tworcą najpopularniejszej teorii motywacji odnoszącej się do potrzeb jednostki jest ABRAHAM MASLOW
wychodzi on z założenia, że impulsem społecznej aktywności są niezrealizowane potrzeby wywołujące napięcie psychiczne skłaniające jednostkę do podjęcia działań zmierzających do ich zaspokojenia.
Maslow podzielił potrzeby ludzkie na 3 kategorie :
a. potrzeby podstawowe (niedoboru) – do ktorych zaliczył potrzeby biologiczne, fizjologiczne i podstawowe psychiczne (potrzeba bezpieczeństwa); potrzeby podstawowe dominują tak długo dopoki nie zostaną zaspokojone, natomiast zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa wiąże się z wymogiem stworzenia w organizacji środowiska przewidywalnego, stabilnego o niewielkim zakresie niepewności,
b. potrzeby wyższego rzędu (wzrostu) – do ktorych zaliczył potrzebę szacunku, osiągnięć oraz samorealizacji.

Behawioralne ujęcie motywacji akcentuje znaczenie sankcji społecznych (wzmocnień) w motywacyjnym
oddziaływaniu na zachowania członkow organizacji.
Sankcje organizacje dzielimy na :
•formalne – wynikające z układu normatywnego organizacji i nieformalne – określające reakcje
członkow organizacji na pozostałe społecznie ważne zachowania,
•pozytywne – nagrody i negatywne – kary
Celem wzmocnienia pozytywnego jest zwiększenie prawdopodobieństwa wystąpienia pożądanych i akceptowanych reakcji, zgodnie z prostym schematem :
bodziec organizacyjny reakcja (poŜądane zachowanie) wzmocnienie (nagroda) utrwalenie reakcji,
wzmocnienia negatywne słuŜą do wyeliminowania lub ograniczenia występowania zachowań
dysfunkcyjnych z punktu widzenia całej organizacji lub nieakceptowanych przez inne jednostki i roŜne
grupy społeczne.

klaudia · Administrator

16. KOMUNIKACJA I INFORMACJI W ORGANIZACJI

Jedną z głownych właściwości kaŻdego systemu organizacyjnego jest istnienie układu przekazywania informacji.
W socjologii przez komunikowanie organizacyjne rozumie się proces wytwarzani, przekształcania i przekazywania informacji wewnątrz organizacji (tzn. pomiędzy elementami struktury organizacyjnej) oraz pomiędzy organizacją a otoczeniem. Celem komunikowania jest stałe i dynamiczne kształtowanie, modyfikacja lub zmiana wiedzy, postaw, lub zachowań w kierunku zgodnie z interesem społecznych warunkow w ktorych ludzie łatwo rozumieją się nawzajem i czują się sobie potrzebni.
Oprocz funkcji informacyjnej komunikowanie w organizacji spełnia takŻe inne typowe dla
komunikowania społecznego : integracyjną, motywacyjną, kontrolną, perswazyjną i emotywną. Aby komunikat był efektywny tzn. aby jego skutki były zgodne z zamiarem nadawcy musi odnosić się do kontekstu. Odpowiednią interpretację komunikatu tj. odkodowanie zgodnie z intencjami nadawcy, ułatwia w tym przypadku bezpośredni kontakt fizyczny i psychiczny związek pomiędzy nadawcą i odbiorcą.

Nie bez znaczenia w tej formie komunikowania są :
•Cechy nadawcy np. miejsce w hierarchii organizacyjnej, wiarygodność
•Cechy odbiorcy np. samoocena, uprzednie doświadczenia, poziom zaangaŻowania w Życie organizacji, stan emocjonalny
•Charakter przekazu ---> tryb apelu – poleceni słuŻbowe lub prośba, argumentacja
•Dystans przestrzenny
•Dystans społeczny
•Dystans czasowy

Wraz z rozwojem nowoczesnych organizacji komunikowanie bezpośrednie coraz częściej zostaje zastępowanie rozmaitymi formami komunikowania pośredniego, gdzie w miejsce relacji face to face :
Nadawca komunikat odbiorca efekt
pojawia się układ
Nadawcakomunikat kanał odbiorca efekt

istniejący, gdy w miejscu bezpośredniej styczności pojawiają się techniczne środki przekazu informacji. W duŻych organizacja jest to dominujący sposob komunikowania.
Badając źrodła przekazow szczegolnie duŻo uwagi poświeca się roli kadry kierowniczej w procesach komunikacyjnych. MoŻna wyroŻnić 3 podstawowe typy roL kierowniczych (zgodnie z koncepcją H.Mintzberga) :
- role interpersonalne = reprezentant, przywodca, łącznik
- role informacyjne = monitor, rozdzielający informacje, rzecznik,
- role decyzyjne = przedsiębiorca, allokator zasobow, negocjator.

Wspołczesne organizacje w coraz większym stopniu wykorzystują nowoczesne elektronicznie środki przekazu informacji. O wyborze kanału komunikacyjnego powinny decydować jego zalety z punktu widzenia efektywności organizacji, a nie chwilowa moda czy teŻ chęć unowocześnienia „na siłę” procesu przekazywania komunikatu. Liczą się, oprocz cech technicznych środkow przekazu takŻe umiejętność i chęć ich wykorzystania.
Odpowiednio dobrany kanał komunikacyjny powinien przede wszystkim zapewniać szybkość i precyzję przepływu informacji oraz umoŻliwiać realny wpływ na odbiorcę.

Typowym zjawiskiem dla wspołczesnych organizacji jest przeciąŻenie informacyjne, wynikające z przyjęcia błędnego załoŻenia, Że wzrost ilości pozyskiwanych i przekazywanych informacji bezpośrednio rzutuje na sprawność organizacji. Jednak nadmiar komunikatow wywołuje u członkow organizacji reakcje nie mające wiele wspolnego z jednostkową efektywnością i zaangaŻowaniem, w sytuacji nadmiaru
otrzymywanych wiadomości spotykamy następujące zjawiska :
•Pomijanie – nieprzetworzeniE pewnej ilości informacji
-Błędy, wynikające z niepoprawnej interpretacji
•Magazynowanie nadmiaru przekazow, skutkujące opoźnianiem przetwarzania
•Selektywność odbioru
•Uogolnianie otrzymywanych informacji
•Odejście od wyznaczonych zadań
•MnoŻenie kanałow komunikacyjnych

Projektując sieci komunikacyjne naleŻy pamiętać o tym, aby przede wszystkim odpowiadały potrzebom organizacji.
Jedną z cech charakterystycznych dla przepływu informacji w obrębie organizacji jest jego wielokierunkowość, wyroŻnić moŻna 4 głowne kierunki komunikowania :
1. komunikowanie pionowe w doł kierunek wyznaczony przez układ pozycji w hierarchii
organizacyjnej – wykorzystywany głownie do przekazywania decyzji, poleceń słuŻbowych lub istotnych informacji
2. komunikowanie pionowe w gorę polega na pozyskiwaniu informacji zwrotnych z niższych szczebli organizacji
3. komunikowanie poziome z jednej strony ma charakter funkcjonalny (koordynacja rożnych funkcji organizacji, harmonijna wspołpraca, wymiana informacji pomiędzy członkami organizacji o jednakowym statusie), z drugiej zaspokaja waŜne potrzeby ludzkie – daje jednostce poczucie bezpieczeństwa i przynaleŻność (zapewniając wsparcie społeczne i emocjonalne)
4. komunikowanie diagonalne (ukośne) łączy osoby na roŻnych szczeblach organizacyjnych uczestniczących w zespołach odpowiedzialnych za wykonywanie zadań bieŻących organizacji

W przypadku komunikowania pionowego naleŻy pamiętać o tym by :
kanały informacyjne były jak najkrotsze (zapewnia to szybkość i precyzję przekazu)
ustalając procedury dopuszczające modyfikację informacji na poszczegolnych szczeblach mieć pewność co do kompetencji komunikacyjnych osob przetwarzających informacje
w komunikowaniu nie pomijać Żadnego z ogniw pośrednich
istotne informacje powinny docierać do kaŻdego członka organizacji (osiągnięcie stanu zaangaŻowania w realizację podstawowych celow organizacyjnych wymaga, by uczestnicy organizacji mieli dostęp do podstawowych zasobow informacji)
-kanały sieci informacyjnej powinny być powszechnie znane (kaŻdy członek organizacji wie, kto moŻe przekazywać komunikaty i komu przekazywać informacje zwrotne)
dbać o droŻność kanałow komunikacyjnych

Sprawne zarządzanie organizację wymaga wykorzystywania rozmaitych form komunikowania – w literaturze wyroŻnia się 2 kryteria :
A. sposob przekazywania informacji :
ze względu na sposob przekazywania informacji moŻemy wyroŻnić następujące formy
porozumiewania :
bezpośrednie – obejmujące wszelkie formy przekazu informacji w styczności
bezpośredniej i pośredniej – w sytuacji gdy w związku z brakiem bezpośredniego
kontaktu, wykorzystywane są tzw. Nośniki informacji np. telefon
2. ustne (bardzo precyzyjne w relacjach face to face) i pisemne – związane z
formalizacją działań organizacyjnych (forma przydatna do przekazywania komunikatow
istotnych, skomplikowanych, lub ktorych następstwa są rozłoŻone w czasie)
3. werbalne – korzystające z systemu symboli językowych zrozumiałych dla członkow
organizacji uczestniczących w procesie wymiany informacji oraz niewerbalnych – w
ktorych komunikat kodowany jest przy pomocy gestykulacji, mimiki, kontaktu fizycznego
lub wzrokowego itp. ; zachowania niewerbalne słuŻą głownie do :
- ułatwiania komunikacji werbalnej (wzmocnienia siły informacyjnej komunikatu)
- wyraŻanie emocji
- manifestowanie postaw.

charakter relacji nadawcy odbiorca :
biorąc pod uwagę charakter racji łączących nadawcę i odbiorcę wyroŻniamy komunikowanie :
1. formalne (ustrukturyzowane) – obywające się według norm i przepisow
organizacyjnych oraz nieformalne (nieustrukturyzowane) – na ktore skaładją się
wszystkie akty informacyjne nie objęte uregulowaniami procesu formalizacji
2. symetryczne – ma miejsce wtedy, gdy nadawca i odbiorca informacji zajmują złoŻone
pozycje w hierarchii organizacyjnej i niesymetryczne – w sytuacji zroŻnicowanego statusu 3. dwukierunkowe – forma komunikowania w ktorej występuje sprzęŻenie zwrotne na
kaŻdym etapie przekazywania informacji i jednokierunkowe - w ktorym nadawca nie
oczekuje potwierdzenia lub odpowiedzi na swoj przekaz.

klaudia · Administrator

17. KONFLIKT W ORGANIZACJI
Konflikt w organizacji - konflikt organizacyjny jest przejawem określonego zachowania się ludzi, świadomie wybieranego dla realizacji swoich celów, których osiągnięcie wymaga naruszenia interesów innych podmiotów organizacyjnych - przy czym sprzeczność leżąca podstaw konfliktu nie musi występować obiektywnie.
Właściwości wspólne konfliktów (konflikty przybierają różnorodną postać ze względu na formę, charakter, zasięg, czy też intensywność):
• konflikty są zjawiskami obiektywnymi zachodzącymi w określonym kontekście
społecznym,
• konflikty występują w różnych płaszczyznach życia organizacyjnego,
• są zjawiskami psychospołecznymi,
• zasadniczymi elementami sytuacji konfliktowej są: podmioty konfliktu, zasięg, przedmiot, kontekst sytuacyjny, intensywność, skutki.
Ze względu na uczestników można wyróżnić konflikty:
a) jednostkowe o charakterze:
• interpersonalnym - konflikt wewnętrzny wywołany dążeniem do dwóch lub więcej
sprzecznych celów, pomiędzy indywidualnym i grupowym układem wartości, konflikt ról
społecznych,
• interpersonalnym - w układzie jednostka - jednostka,
b) zbiorowe, w relacji:
• jednostka - zbiorowość,
• zbiorowość - zbiorowość,
• międzyorganizacyjnej.
Typowe źródła konfliktów organizacyjnych:
• cechy osobowościowe jednostek,
• uaktywnione potrzeby jednostkowe,
• właściwości grup organizacyjnych.
• sprzeczność wartości kulturowych,
• ograniczoność zasobów organizacyjnych,
• podział obowiązków,
• bariery komunikacyjne,
• dynamika zmian organizacyjnych.
Stadia rozwoju konfliktów organizacyjnych (przebieg i dynamika):
1) stadium kształtowania się uwarunkowań konflłktotwórczych,
2)stadium ujawniania się sprzeczności,
3)stadium rozpoznania i personalizacji,
4)stadium konfliktu otwartego,
5)stadium efektów.
Strategie radzenia sobie z konfliktem zależą przede wszystkim od:
a)natury konfliktu,
b)przewidywanych skutków konfliktu,
c)spodziewanych reakcji członków organizacji na podjęte działania,
d)zasięgu konfliktu,
e)intensywności przebiegu
f)czasu trwania.
W pierwszym rzędzie osoby sprawujące władzę w organizacji muszą rozstrzygnąć, czy dany
konflikt jest rzeczywistym czy tez przypadkowym. Rozstrzygnięcie tej kwestii zależy od
ilości i jakości posiadanych informacji.
Właściwa analiza konfliktu obejmuje przede wszystkim ustalenie:
1) przedmiotu, uczestników i
2) zasięgu
3) dynamiki rozwojowej.
Konsekwencje konfliktu mogą być:
1)pozytywne - szybsza internalizacja wartości organizacyjnych lub grupowych, integracja grupowa, nadanie impulsu rozwojowego organizacji, progresywna zmiana strategii,
struktury bądź kultury organizacyjnej
2)negatywne - wszelkie formy dezintegracji rozwojowej lub organizacyjnej wpływającej ujemnie na jej możliwości rozwojowe lub zdolności przystosowania do wymogów otoczenia
Koncepcje postępowania w przypadku konfliktu (w zależności od warunków sytuacyjnych w organizacji):
• przezwyciężenie konfliktu lub usunięcie rzeczywistych źródeł konfliktu,
• rozstrzygnięcie sporu w sposób arbitralny przez osoby sprawujące władzę w organizacji,
• rozwiązanie konfliktu przez mediację trzeciej strony,
• rozstrzygnięcia oparte na kompromisie,
• rozwiązania pozorne - nie usuwające zasadniczych przyczyn konfliktów,
• lekceważenie konfliktu,
• unikanie - brak rozstrzygających działań,
• wykorzystanie sytuacji dla dobra organizacji.
Najbardziej akceptowane i trwałe rozstrzygnięcia konfliktów organizacyjnych przynoszą metody oparte na kompromisie.
Osiągnięcie porozumienia na drodze kompromisu nie zawsze jest możliwe- jeżeli oczekiwania docelowe są zbyt rozbieżne i ustalenie granic akceptowanych ustępstw jest niewykonalne, mamy do czynienia z tzw. przetargiem pozycyjnym, który polega na uzyskaniu korzyści przewyższających zyski drugiej strony (układ antagonistyczny- tylko jedna strona wygrywa).
Podstawową metodą dochodzenia do kompromisu są negocjacje, w czasie których podmioty konfliktu uzyskują możliwie korzystne w danej sytuacji rozwiązania sprzeczności interesów.
Fazy procesu negocjacji:
1. Faza przygotowania w czasie której:
a) dokonuje się oceny sytuacji wyjściowej,
b) ustala się granicę kompromisu,
c) określa się pole wspólnych interesów,
d)opracowana jest strategia prowadzenia rozmów
- miękka - porozumienie celem nadrzędnym;
- twarda - porozumienie, przy jednoczesnym maksymalizowaniu korzyści;
- problemowa - porozumienie oparte na wyeliminowaniu lub ograniczeniu
rozbieżności.
e)wyznacza się osoby do prowadzenia negocjacji.
2. Faza wstępnych negocjacji na którą składa się :
a) nawiązanie dialogu,
b) ustalenia zasad prowadzenia rozmów,
d) określenie przedmiotu rokowań.
3. Faza przedstawienia stanowisk i rokowań:
a)prezentacja propozycji wyjściowych,
b)wymiana opinii,
c)wypracowywanie porozumienia.
4 .Konkretyzacja i akceptacja osiągniętego kompromisu.
Czynniki przeszkadzające skutecznemu sfinalizowaniu negocjacji:
a) obiektywne (brak przesłanek do osiągnięcia kompromisu, niedostateczna ilość informacji, różnice kulturowe)
b) subiektywnych ( błędy popełniane przez negocjatorów, nadmierna zaangażowanie emocjonalne).
Rzeczywiste konflikty w organizacji wymagają każdorazowo analizy ich uwarunkowań i doboru swoistych, odpowiednich do danej sytuacji działań - nastawionych na współpracę ź stymulujących współzawodnictwo.

klaudia · Administrator

18. Przywodztwo i wladza w organizacji:
Pojęcie przywodztwa wiąże się ze sprawowaniem władzy organizacyjnej – jest to umiejętność wpływania na zachowanie jednostek lub grupy w dążeniu do określonych celow.

Wyrożniamy 2 grupy rol społecznych kojarzonych z podejmowaniem działań władczych :
A. przywodcow organizacyjnych – odpowiedzialni za wytyczanie celow, tworzenie, zmianę, uzupełnianie i rozwoj struktury oraz określenie koncepcji zarządzania strukturami już istniejącymi,
B. kierownikow – termin „kierownik” odnosi się do osob, ktorych zadaniem jest prowadzenie podwładnych do wyznaczonego celu, działając w oparciu o reguły postępowania wytyczone przez przywodcow.

Źrodła władzy organizacyjnej są rożnorodnie określane. Wielu autorow za punkt wyjścia przyjmuje weberowski trojpodział uprawomocnionej władzy organizacyjnej przyjmując, że uprawnienia władcze wynikają z :
charyzmatyczności przywodcy – uprawnienia łączone są z konkretną osobą,
tradycji – przekonanie o prawomocności i trwałości porządku społecznego w organizacji,
norma prawnych – legalność norm prawnych i uprawnień do działań władczych z nich
Wynikających

Koncepcja władzy:
•w ujęciu behawioralnym (władza rozumiana jako jednokierunkowy wpływ na podwładnych sformalizowana zależność nadrzędności i podporządkowania
•w koncepcji interakcyjnej (władza pojmowana jako wynik interakcji pomiędzy partnerami
stosunku społecznego – dwukierunkowe wzajemne oddziaływania)

W wielu teoriach przywództwa jego istoty upatruje się w posiadaniu przez ludzi sprawujących władzę określonych wrodzonych predyspozycji osobowościowych (ambicja, inteligencja, wiara w siebie, odporność na stres oraz umiejętności społeczne: budowanie relacji międzyludzkich, zdolności komunikacyjne, zdolności analitycznego myślenia), dzięki którym możliwe jest uzyskanie realnego wpływu na zachowania innych ludzi w organizacji.

Przywódca charyzmatyczny powinien:
•posiadać umiejętności nakreślania wizji rozwoju organizacji – zdolność polegającą na tworzeniu i skutecznym komunikowaniu realistycznych i atrakcyjnych przyszłych stanów organizacji;
•potrafić przekonać do swojej wizji wszystkich członków organizacji
• wykreować dla siebie wizerunek agenta zmian, między innymi przez umiejętność tworzenia nowych wzorów zachowań
•wierzyć w siebie, wykazywać odpowiednio wysoki poziom ambicji i nastawienia na odniesienie sukcesu.

Przywództwo transformacyjne – przywódca jest w stanie nadać rozwojowi organizacji właściwy kierunek i dynamikę.
Predyspozycje przywódcze + umiejętności + interesy jednostkowe + zasoby wizja rozwoju zmiany kierunkowe.
Pozycja w organizacji i wynikający z niej autorytet formalny nie dają wystarczające siły do efektywnego kierowania organizacją. Stąd też skuteczny przywódca:
powinien charakteryzować się wyjątkowymi cechami, pozwalającymi wesprzeć wpływ formalny oddziaływaniem charyzmatycznym,
o potrafi utrzymywać równowagę pomiędzy orientacją na ludzi i zadania,
o dopasować swój styl sprawowania władzy do zmieniających się warunków sytuacyjnych

Wyróżnia się 4 podstawowe typy przywództwa organizacyjnego:
1. przywództwo bezpośrednie (dyrektywne) – lider określa strukturę zadań i sposób ich wykonania,
2. przywództwo wspomagające (intergratywne) - lider nastawiony na ludzi, wspierający, ułatwiający współdziałanie
3. przywództwo partycypacyjne (uczestniczące) – delegacja części uprawnień władczych, związanych z podejmowaniem decyzji , w sytuacji gdy :
lider podejmuje działania na rzecz podporządkowani celow indywidualnych interesowni organizacyjnemu,
istotna jest jakość decyzji
ważny jest poziom akceptacji
4przywodca zorientowany na osiągnięcia – wysoki stopień elastyczności sprawowania władzy, przy jednoczesnej społecznej akceptacji podejmowanych działań.

W zależności od układu czynnikow determinujących można mowić o :
a. przywodcach naturalnych – ktorzy w oparciu o wrodzone predyspozycje świadomie dążą do uzyskania wpływu na innych ludzi
b. przywodcach ukształtowanych – siła ich władzy jest pochodną obserwacji i przyswajania modeli zachowań władczych oraz niezbędnej samodyscypliny
c. przywodcach kształcących się – w ich przypadku konieczne jest nastawienie na zdobycie władzy poparte nauczeniem się zachowań przywodczych
d. przywodcach potencjalnych – pozycja ukształtowana wyłącznie przez cechy zaleŜne od woli.

Kierownicy aby sprostać roli organizacyjnej powinni posiadać odpowiednio cechy psychofizyczne, kwalifikacje intelektualne oraz zdolności oddziaływania na innych.
Oceniając stosowane strategie można wskazać następujące style kierowania :
autorytarny – duży dystans społeczny, przy braku interakcji komunikacyjnych
permisywny – oparty na sprzężeniach zwrotnych
indywidualistyczny – strategia otwartości, przy widocznej niechęci od pozyskiwania informacji od podwładnych
uczestniczący – charakteryzujący się intensywnym, dwukierunkowym przepływem informacji.

Do podstawowym typow rol kierowniczych zalicza się :
1. role decyzyjne :
a. przedsiębiorcy – związek z doskonaleniem organizacji,
b. rozjemcy – polegającą na przeciwdziałaniu zjawiskom patologii organizacyjnej,
c. dzielącego zasoby,
d. negocjatora
2. role interpersonalne :
a. ceremonialno-symboliczne,
b. przywodcze – związane z realizacją celow organizacji,
c. spajająco-adaptacyjne – polegająca na budowaniu relacji organizacji z otoczeniem,
3. role informacyjne związek z zarządzaniem przepływem informacji wewnątrz organizacji oraz pomiędzy organizacją i otoczeniem.

klaudia · Administrator

19. PROCESY DECYZYJNE W ORGANIZACJI
Procesy decyzyjne w organizacji
Procesy decyzyjne sprowadzają się do wyboru jednego z możliwych wariantów działania.
Najważniejsze decyzje dotyczą:
• ustalenia celów organizacyjnych (strategicznych, długofalowych, cząstkowych,
krótkoterminowych.)
• wyboru działań i środków niezbędnych do realizacji obranych celów
• pozyskania odpowiednich ludzi i kierowania ich zachowaniami
Pierwszym elementem schematu procesu jest sytuacja decyzyjna.
Sytuacje decyzyjne mogą mieć charakter:
a) rutynowy (problemy pojawiają się z przewidywalną regularnością)
b) nierutynowy - klasyfikuje sieje przyjmując
kryteria: przewidywalności
1)wystąpienia problemów,
2)ryzyka organizacyjnego
3)dysponowanego czasu na podjęcie decyzji, w następujący sposób:
• sytuację kryzysową (nieprzewidywalna, bardzo ryzykowna, ograniczony czas)
• sytuację innowacyjną( nieprzewidywalna, bardzo ryzykowna, nielimit. czas)
• sytuację inercyjną( nieprzewidywalna, niskie ryzyko, nieograniczony czas)
• sytuację refleksyjną ( przewidywalna, wysokie ryzyko, ograniczony czas)
• sytuację deliberacyjną (przewidywalna, wysokie ryzyko, nieograniczony czas)
Schemat procesu decyzyjnego
sytuacja decyzyjna –decydent -> uwarunkowania -> osobnicze sytuacje społeczne -> decyzja-implementacja—efekt.
Proces podejmowania decyzji przebiega w określonym kontekście wyznaczonym przez:
• siłę władzy, wiedzy, uznawane wartości i cechy osobowości decydenta
• zmienne sytuacyjne
- poziom społecznej akceptacji efektów
Etapy procesu podejmowania decyzji :
1) etap analizy problemu -rozpoznanie, charakterystyka sytuacji
Problemy wymagające rozwiązania mogą być:
a)powtarzalne lub precedensowe
b)przewidywalne lub nieprzewidywalne
c)proste lub o różnym stopniu złożoności
d)dewiacyjne lub funkcjonalne (rozstrzygniecie problemu sprzyja rozwojowi organizacji)
Charakter problemu implikuje przyjęcie stylu działania, postaw.
Parametry postaw:
• poziom aktywności wobec problemu - aktywność, bierność
• stopień otwartości poznawczej - sposoby innowacyjne, elastyczne, konserwatywne
2) etap poszukiwania alternatywnych rozwiązań - poszukiwanie identyfikowanie
wszelkich możliwych wariantów rozwiązania sytuacji
3) etap oceny możliwości działania - tzn. które ze wskazanych rozwiązań są możliwe do
implementacji w danym środowisku organizacyjnym. W tej fezie należy ponadto skalkulować
przewidywane konsekwencje alternatywnych działań.
4) etap wyboru rozwiązania
5) etap implementacji decyzji - wykonanie dyrektyw na konkretne działania. Można
mówić o implementacji:
• odwzorowanej - typowa dla scentralizowanych organizacji, ścisłe przestrzeganie ustaleń decydenta
• sytuacyjnej - zgodna z podjętą decyzją oraz danym kontekstem sytuacyjnym
• nieskutecznej - wykonanie decyzji jest sprzeczne z ustaleniami decydenta
6) etap obserwowania i ewaluacji rezultatów - badanie zgodności skutków podjętych
decyzji z celami organizacji
Ograniczenia wyboru optymalnej decyzji:
• niepełny dostęp do informacji - podnosi poziom ryzyka decyzyjnego
• jednostkowe możliwości poznania
• cechy osobowościowe decydentów :
• zdolność postrzegania
• umiejętności analityczne
skłonność do ulegania naciskom
• nadmierna pewność siebie i skłonność do ryzyka
Cechy osobowościowe są szczególnie widoczne, gdy sytuacja jest jakościowo nowa, złożona, niejasna, kryzysowa.
• złożoność uwarunkowań sytuacji decyzyjnych
• sprzeczność interesów osób pełniących role decyzyjne
W organizacjach społecznych nie zawsze występuje zgoda co do interpretacji problemu decyzyjnego, metod jego rozwiązywania.
Z tego punktu widzenia można wyróżnić takie modele procesu decyzyjnego:
1)racjonalny -jest zgoda co do działań w celu rozwiązania problemu
2)prób i błędów - wspólne postrzeganie problemu, różna ocena opcji jego rozwiązania
3)koalicji - sprzeczności prowadzą do poszukiwania rozwiązań godzących w różne interesy
4)konfliktowy - decydent podejmuje decyzję w sytuacji istniejących rozbieżności dotyczących zarówno charakteru problemu jak i metod jego rozwiązywania
Uczestnicy procesu decyzyjnego:
Uważa się, że jakość i akceptacja przyjętych rozwiązań ma ścisły związek z tym kto i w jaki
sposób dokonał wyboru działania, czy była to:
1.decyzja samodzielnie podjęta przez osobę sprawującą władzę w oparciu o posiadane zasoby
informacji i wiedzy
2.samodzielna decyzja poprzedzona aktywnym poszukiwaniem informacji oraz opinii innych
członków organizacji
3.decyzja jednostkowa będąca wypadkową rozwiązań podwładnych
4.wspólna decyzja grupowa
Zalety grupowego podejmowania decyzji:
• przy założeniu dobrego przepływu informacji szereg alternatywnych koncepcji działania (duży zasób informacji wnoszonych przez każdego uczestnika)
• im większe zaangażowanie tym wyższy poziom akceptacji przyjętych rozwiązań
Wady grupowego podejmowania decyzji:
1)decyzje wymagają czasu
2)uczestnicy nie dzielą się posiadanymi informacjami
3)syndrom myślenia grupowego - presja, konformizm
4)grupa zamiast dokonać analizy alternatywnych posunięć dochodzi do wniosku o słuszności i efektywności organizacyjnej.
Zwalczanie negatywnych konsekwencji myślenia grupowego:
1)przyjęcie dominującej postawy przez przywódcę organizacyjnego charakteryzującego się otwartością na nowe pomysły, bezstronnością,
2)stosując techniki wstępnego opracowania stanowisk w małych zespołach, anonimowego zgłaszania pomysłów lub utajania głosowań.

klaudia · Administrator

20. Praktyka kierowania ludźmi w organizacjach
KIERWANIE LUDŹMI W ORGANIZACJI (modele, skuteczność, warunki sukcesu)
Współcześnie, o sukcesie lub porażce organizacji decydują ludzie - umiejętność właściwego doboru
personelu, stymulowania zaangażowania w działaniach podejmowanych na rzecz organizacji,
stwarzanie warunków sprzyjających identyfikacji jednostek z celami organizacyjnymi stanowi obecnie
istotę kierowania ludźmi.
Kierowanie ludźmi w organizacji obejmuje szereg powiązanych ze sobą i wzajemnie współzależnych
działań prowadzących do pozyskania nowych członków i ich pełnej integracji ze środowiskiem
społecznym organizacji.
Do podstawowych przedsięwzięć polityki personalnej zalicza się następujące etapy:
1. PLANOWANIE PERSONELU -» planując działania mające na celu pozyskanie nowych członków
należy brać pod uwagę :
• Skuteczność wykorzystania dotychczasowych członków organizacji,
• Podaż i popyt na ludzi o określonych umiejętnościach i wiedzy - w zależności od układu tych czynników przyjmuje się różne koncepcje kierowania ludźmi:

a) przy dużym popycie i małej podaży = metodę „kapitału społecznego” polegająca na rozwoju personelu już posiadanego, w sytuacji tego rodzaju należy mieć na uwadze fakt, że oprócz podaży zewnętrznej można zdecydować się na wykorzystanie ludzi będących już członkami organizacji (podaż wew.), których potencjał nie jest w pełni wykorzystywany
b) przy dużej podaży i małym popycie - tz. Metodę sita, kładąc główny nacisk na poszukiwanie nowych członków i prawidłowo (z pkt widzenia potrzeb organizacji) przeprowadzoną selekcję.
2. REKRUTACJA -* celem rekrutacji jest przyciągnięcie jak największej liczby osób starających się o
członkostwo w organizacji i spełniających kryteria naboru. Typowe wymagania odnoszą się do :
• Wykształcenia, kwalifikacji i doświadczenia organizacyjnego
• Cech temperamentnych
• Konstytucji fizycznej
Dzięki rekrutacji organizacja tworzy bazę danych pozwalająca na racjonalny wybór odpowiednich kandydatów.
3. SELEKCJA KANDYDATÓW -* proces selekcji obejmuje działania polegające na gromadzenia i
weryfikowaniu informacji, przy pomocy których jest możliwy optymalny wybór jednostek o
pożądanych cechach.
4. OCENA UCZESTNICTWA ORGANIZACYJNEGO -» sposób prowadzenia działań ewaluacyjnych
wynika bezpośrednio z przyjętej strategii personalnej, w oparciu o którą tworzy się procedury i
ustala kryteria oceny. Z punktu widzenia organizacji każda ocena ma 2 wymiary :
• Diagnostyczny – związany z oceną bieżących działań członków
• Prognostyczny – wyznaczający kierunki przyszłej polityki personalnej
5. WYNAGRADZANIE -* efektywny system wynagrodzenia spełnia 3 podstawowe funkcje :
y Pomaga pozyskać nowych członków,
v Pozwala ich utrzymać w organizacji
v Motywuje do podejmowania oczekiwanych działań Sposoby wynagradzania zależą nie tylko od oceny jakości uczestnictwa organizacyjnego ale także powinno być powiązane z kwalifikacjami, wiedzą, złożonością wymagań. Do podstawowych typów wynagrodzenia zalicza się :
a) wynagrodzenia materialne - tworząc ten system należy wziąć pod uwagę :
> wielkość (wysokość) wynagrodzenia - przyrost wynagrodzenia powinien być odpowiednio odczuwalny i motywujący
> oczekiwania członków organizacji
> związek między nakładami na rzecz organizacji a otrzymywanymi gratyfikacjami
> racje czasowa pomiędzy podjętym działaniem a wynagrodzeniem
b) polityczne - władza, dostęp do informacji
c) społeczne - awans w hierarchii organizacyjnej
d) psychologiczne - związane z możliwością samorealizacji.
6. TWORZENIE PRZYJAZNEGO ŚRODOWISKA ORGANIZACYJNEGO -> zasadnicze cele polityki personalnej nie sprowadzają się wyłącznie do sprawnego kierowania ludźmi. Ważną wartością jest pełna identyfikacja każdej jednostki z podstawowymi celami organizacji. Można to osiągnąć dzięki: . Odwołaniu się do wspólnych wartości i norm
• Odnajdywaniu i zaspakajaniu potrzeb członków organizacji
• Udziałowi w podejmowaniu decyzji oraz ustalaniu celów
• Stymulowaniu zaangażowania emocjonalnego
• Prawidłowemu obiegowi informacji
• Rozwiązywaniu i łagodzeniu konfliktów

Agnieszka ;)

woow

a Klaudia na podstawie czego opracowalłas te zagadnienia? na podstawie ksiazki ?

MaLa

omg az tyle tego:/

klaudia · Administrator

Zagadnienia od 1 do 7 na podstawie opracowania,reszta na podstawie ksiązki Smile